Cour de Cassation · soc — 15 septembre 2021

SOC.
 
 CF
 
 
 
 COUR DE CASSATION
 ______________________
 
 
 Audience publique du 15 septembre 2021
 
 
 
 
 Cassation partielle
 
 
 Mme FARTHOUAT-DANON, conseiller doyen faisant fonction de président
 
 
 
 Arrêt n° 978 F-D
 
 Pourvoi n° T 20-11.895 
 
 
 
 
 
 
 
 R É P U B L I Q U E F R A N Ç A I S E 
 
 _________________________
 
 AU NOM DU PEUPLE FRANÇAIS
 _________________________
 
 
 ARRÊT DE LA COUR DE CASSATION, CHAMBRE SOCIALE, DU 15 SEPTEMBRE 2021
 
 M. [O] [B], domicilié [Adresse 1], a formé le pourvoi n° T 20-11.895 contre l'arrêt rendu le 14 novembre 2019 par la cour d'appel de Bordeaux (chambre sociale, section B), dans le litige l'opposant à la société Interdis, société en nom collectif, dont le siège est [Adresse 3], défenderesse à la cassation.
 
 Le demandeur invoque, à l'appui de son pourvoi, les six moyens de cassation annexés au présent arrêt.
 
 Le dossier a été communiqué au procureur général.
 
 Sur le rapport de Mme Valéry, conseiller référendaire, les observations de la SCP Lyon-Caen et Thiriez, avocat de M. [B], de la SARL Cabinet Briard, avocat de la société Interdis, après débats en l'audience publique du 15 juin 2021 où étaient présents Mme Farthouat-Danon, conseiller doyen faisant fonction de président, Mme Valéry, conseiller référendaire rapporteur, M. Ricour, conseiller, et Mme Pontonnier, greffier de chambre,
 
 la chambre sociale de la Cour de cassation, composée des président et conseillers précités, après en avoir délibéré conformément à la loi, a rendu le présent arrêt.
 
 Faits et procédure 
 
 1. Selon l'arrêt attaqué (Bordeaux, 14 novembre 2019), M. [B], salarié de la société Interdis, a été licencié pour faute le 6 octobre 2011.
 
 2. Il a saisi la juridiction prud'homale.
 
 Examen des moyens
 
 Sur les premier, cinquième et sixième moyens, ci-après annexés
 
 3. En application de l'article 1014, alinéa 2, du code de procédure civile, il n'y a pas lieu de statuer par une décision spécialement motivée sur ces moyens qui ne sont manifestement pas de nature à entraîner la cassation.
 
 Mais sur le deuxième moyen
 
 Enoncé du moyen
 
 4. Le salarié fait grief à l'arrêt d'infirmer le jugement rendu le 11 octobre 2017 par le conseil de prud'hommes et de le débouter de sa demande de classification au niveau SD3 et de ses demandes tendant à ce que son salaire soit fixé à une certaine somme, que l'employeur soit condamné à lui verser des sommes à titre de rappels de salaire, de rappels de rémunérations variables, outre une somme à titre de rappel d'indemnité conventionnelle de licenciement, ainsi qu'il soit ordonné la remise de documents légaux et des bulletins de salaire conformes et de le débouter de ses demandes tendant à obtenir des sommes à titre d'indemnité réparant le préjudice subi du fait de la perte des stock-options et de la dissimulation du statut SD3 et de ses effets, d'indemnité réparant le préjudice subi du fait de la perte des actions gratuites d'entreprise et de la dissimulation du statut SD3 et de ses effets et d'indemnité réparant le préjudice subi de la perte du droit aux dividendes sur les actions gratuites d'entreprise et de la dissimulation du statut SD3 et de ses effets, alors « qu'en application de l'article 562 du code de procédure civile, l'appel ne défère à la cour d'appel que la connaissance des chefs de jugement qu'il critique expressément ou de ceux qui en dépendent ; qu'en infirmant le jugement en date du 11 octobre 2017 lequel avait dit que M. [B] a été classé SD3 depuis le 13 mars 2007, après avoir constaté que l'intéressé avait relevé appel dudit jugement pour la seule partie l'ayant débouté de ses demandes salariales et indemnitaires et que la société Interdis n'avait pas relevé appel dudit jugement, la cour d'appel a violé le texte susvisé. »
 Réponse de la Cour 
 
 Vu l'article 562 du code de procédure civile : 
 
 5. Selon ce texte, l'appel défère à la cour la connaissance des chefs de jugement qu'il critique expressément et de ceux qui en dépendent.
 
 6. L'arrêt infirme le jugement rendu le 11 octobre 2017 par le conseil de prud'hommes statuant en formation de départage, et statuant à nouveau, déboute le salarié de sa demande de classification au niveau SD3.
 
 7. En statuant ainsi, alors qu'il résultait de ses constatations qu'aucune des parties n'avait relevé appel des dispositions du jugement du 11 octobre 2017 ayant dit que le salarié a été classé SD3 depuis le 13 mars 2007, et ordonné la remise sous astreinte au salarié de bulletins de salaire et d'un certificat de travail rectifié portant la mention de cette classification, la cour d'appel a violé le texte susvisé.
 
 Portée et conséquences de la cassation 
 
 8. La cassation prononcée sur le deuxième moyen n'atteint pas les chefs de dispositif évoqués par ce même moyen déboutant le salarié de sa demande de dommages-intérêts pour perte des stocks-options, perte des actions gratuites et perte du droit au dividende.
 
 9. En application de l'article 624 du code de procédure civile, la cassation des dispositions de l'arrêt visées par le deuxième moyen entraîne la cassation des chefs de dispositif, critiqués par les troisième et quatrième moyens, ayant condamné l'employeur à payer au salarié certaines sommes à titre de rappel de rémunération afférente aux bonus 2009 et 2011.
 
 10. En application de l'article 624 du code de procédure civile, la cassation des dispositions de l'arrêt visées par les deuxième, troisième et quatrième moyens entraîne la cassation des chefs de dispositif ayant condamné l'employeur à payer au salarié une somme au titre de l'article 700 du code de procédure civile et à supporter les dépens.
 
 PAR CES MOTIFS, et sans qu'il y ait lieu de statuer sur les autres griefs, la Cour :
 
 CASSE ET ANNULE, sauf en ce qu'il dit le licenciement fondé sur une cause réelle et sérieuse, en ce qu'il déboute M. [B] de ses demandes de dommages-intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse et vexatoire et pour perte des droits à options et actions d'entreprise, en ce qu'il déboute l'intéressé de ses demandes au titre de la prime Incentive achat 2011 et des médailles du travail et gratifications correspondantes, l'arrêt rendu le 14 novembre 2019, entre les parties, par la cour d'appel de Bordeaux ;
 
 Remet, sauf sur ces points, l'affaire et les parties dans l'état où elles se trouvaient avant cet arrêt et les renvoie devant la cour d'appel de Bordeaux autrement composée ;
 
 Condamne la société Interdis aux dépens ; 
 
 En application de l'article 700 du code de procédure civile, rejette la demande formée par la société Interdis et la condamne à payer à M. [B] la somme de 3 000 euros ;
 
 Dit que sur les diligences du procureur général près la Cour de cassation, le présent arrêt sera transmis pour être transcrit en marge ou à la suite de l'arrêt partiellement cassé ;
 
 Ainsi fait et jugé par la Cour de cassation, chambre sociale, et prononcé par le président en son audience publique du quinze septembre deux mille vingt et un.
 MOYENS ANNEXES au présent arrêt
 
 Moyens produits par la SCP Lyon-Caen et Thiriez, avocat aux Conseils, pour M. [B]
 
 PREMIER MOYEN DE CASSATION 
 
 Il est fait grief à l'arrêt attaqué d'AVOIR dit que le licenciement de M. [B] était fondé sur une cause réelle et sérieuse et en conséquence, de l'AVOIR débouté de ses demandes visant à ce que la Société INTERDIS soit condamnée à lui verser la somme de 368 300 euros à titre d'indemnité pour licenciement sans cause réelle et sérieuse et la somme de 110 490 euros à titre d'indemnité pour licenciement vexatoire ;
 
 AUX MOTIFS PROPRES QUE : « Selon l'article L.1235-1 du code du travail, en cas de litige relatif au licenciement, le juge, à qui il appartient d'apprécier la régularité de la procédure et le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l'employeur, forme sa conviction au vu des éléments fournis par les parties, au besoin après toutes mesures d'instruction qu'il estime utiles ; si un doute subsiste, il profite au salarié. Ainsi l'administration de la preuve en ce qui concerne le caractère réel et sérieux des motifs du licenciement n'incombe pas spécialement à l'une ou l'autre des parties, l'employeur devant toutefois fonder le licenciement sur des faits précis et matériellement vérifiables. En l'espèce, la lettre de licenciement qui fixe les limites du litige reproche à M. [B] un management par la terreur créant un climat de tension délétère, d'abord, dénoncé par l'ensemble des organisations syndicales à la suite du décès de M. [A], directeur de l'établissement de [Localité 3], le 21 juillet 2011, circonstance dans laquelle il n'a marqué aucune empathie vis à vis des équipes endeuillées, puis confirmé par les témoignages des collaborateurs entendus par la direction des ressources humaines du groupe, ce malgré le fait que son attention avait été auparavant attirée sur ses pratiques managériales anormales. Outre ce management par la tension, il est fait grief au salarié d'avoir supprimé des réunions formelles du comité de direction et d'avoir eu une attitude de mépris envers les partenaires sociaux. M. [B] conteste la réalité des griefs et fait valoir : * - qu'il a effectué toute sa carrière au sein du groupe [Adresse 2] où il a débuté comme manutentionnaire et a été rapidement promu à des postes de responsabilité mobilisant des compétences de management * -que tout au long de cette carrière de plus de 20 ans, il n'a jamais fait l'objet de reproches sur ses méthodes de management hormis l'existence d'une lettre anonyme le dénigrant sur laquelle il s'était expliqué avec la DRH du groupe qui lui avait déconseillé de porter plainte pour diffamation - qu'il justifie par les pièces du dossier et, notamment, par ses évaluations professionnelles, du soutien qu'il apportait à ses collaborateurs et de sa capacité à mobiliser les équipes * - que la lettre de dénonciation qu'un représentant syndical a adressé à la direction du groupe pour critiquer ses méthodes de management est mensongère et ne reflète pas l'avis des autres collaborateurs ou organisations syndicales * - qu'une enquête de satisfaction du personnel au sein de la société MJB réalisée en 2010 avait révélé un excellent climat social chez les cadres * - qu'il était devenu un gêneur au sein du groupe car il n'a eu de cesse de se battre contre la direction du groupe qui avait omis d'intégrer les cadres de la filiale qu'il dirigeait dans le plan d'attribution des stocks option ou qui ne respectait ses propres normes salariales dans le cadre des NAO ou qui souhaitait céder la filiale contre l'avis des cadres supérieurs de Prodis * - que lors du décès du directeur du site de [Localité 3] victime d'un accident de la circulation après une journée de travail de 14 heures, il a reçu les collaborateurs individuellement, a rédigé un résumé des entretiens et a pris toutes les mesures utiles pour soutenir les salariés du site * - que le juge départiteur n'a pris en compte que les aspects négatifs des attestations produites par l'employeur dont certaines sont mensongères et alors que celles-ci contiennent par ailleurs des éléments très favorables pour M. [B] * - que les courriels visés par le juge départiteur et dans lesquels il rappelle à l'ordre ses collaborateurs étaient justifiés par des dysfonctionnements graves au sein de l'entreprise qui commandaient des réactions immédiates de la part des équipes vis à vis des clients * - que la véritable cause du licenciement est la volonté de le désigner comme bouc émissaire à la suite du décès du directeur du site de [Localité 3] alors que les dysfonctionnements à l'origine du malaise social dans cet établissement étaient imputables au groupe [Adresse 2]. Il résulte des pièces du dossier que les manquements reprochés à M. [B] ont été mis en évidence par une lettre ouverte qui lui a été adressée en sa qualité de président de la société MJB, le 25 juillet 2011, avec copie à la direction des ressources humaines du groupe et au comité d'éthique, par les représentants des organisations syndicales CGT, SNEC, FO et CFDT. Ce document est ainsi rédigé : " Mr [A] [U], notre directeur, nous a quittés le juillet, victime d'un accident de la route. Il venait de quitter l'entreprise à 22h, après 14h de travail quasi quotidien sans interruption. Tous les salariés sont sous le choc et garderont en mémoire, un homme honnête, généreux et respectueux des engagements, un homme impliqué et engagé dans l'entreprise prêt à se sacrifier, un homme aimant la vie, père de famille venant juste d'être grand-père, aimé de sa famille. Nous nous trouvons orphelins d'un homme vrai que nous apprécions tous. NOUS ACCUSONS : une société tournée exclusivement vers le résultat financier et ses profits ; une société détournée de l'homme et du sens de l'humain ; un management dans la plus haute sphère, votre management, par la terreur, le mépris et le chantage ; une pression sans cesse répétée sur le résultat à tout prix sans coût rajouté ; une priorité toujours exclusive du résultat dans une volonté d'oublier les métiers et leurs arts ; le sacrifice de l'homme sur l'autel de l'entreprise. Pour que nos enfants ne perdent plus leurs pères, nous demandons votre sortie et avec vous votre management primaire, archaïque et terroriste." La décision de rédiger cette lettre ouverte a été prise dans le cadre d'une réunion extraordinaire du comité d'entreprise de l'établissement de [Localité 3] tenue le 25 juillet 2011, quatre jours après le décès de M. [A]. Le compte rendu de cette réunion rapporte l'entretien que le secrétaire du comité d'entreprise, M. [X], a eu, le jour même, avec M. [B], en ces termes : " M. [X] précise que M. [B] est présent dans l'entreprise depuis ce matin. Il s'est installé porte fermée dans la salle de réunion au premier étage et personne ne l'a vu sur le terrain. Vers 10h30, je me suis permis de pousser la porte pour donner à M. [B] une invitation à la réunion extraordinaire du comité d'établissement qui se tenait ce jour à 13h. II n'a pas souhaité donner de réponse mais m'a interpellé pour que nous ayons immédiatement un entretien. L'échange a duré plus de 1h30. J'ai exprimé mes inquiétudes sur la méthode de management, la pression très forte sur les salariés qui les poussent au départ ou à la dépression ainsi que sa volonté presque despotique tournée exclusivement vers le résultat financier. Je lui ai fait remarquer l'augmentation de plus de 50% du CA et des volumes sur les 2 dernières années avec un effectif quasi constant. Je lui ai dit aussi que sa méthode vidait l'entreprise de toutes ses richesses sans qu'elle puisse avoir une valeur ajoutée et que cette démarche n'était pas pérenne pour l'entreprise, les salariés ou le groupe. Malgré tous mes efforts pour lui faire comprendre, il me semble qu'il n'a pas entendu ce que je lui disais. M. [B] considérait que j'avais une vision erronée des faits et essayait de me dire comment je devais percevoir les événements et mon environnement..." Selon le compte rendu du comité d'entreprise de l'établissement de [Localité 3] en date du 21 juillet 2011, M. [A] s'est absenté précipitamment de la réunion pour joindre M. [B] qui le réclamait immédiatement au téléphone. A son retour, après 30 minutes d'absence, le procès- verbal relève que "M. [A] ne relance pas immédiatement la réunion, un long silence s'installe, celui-ci semble absent, sa voix est bloquée". Ce contexte de tension au sein de l'établissement de [Localité 3] provoqué par le management brutal de M. [B] a été attesté de manière plus large par les témoignages des plus proches collaborateurs de l'intéressé recueillis par la direction du groupe lorsqu'elle a reçu la lettre ouverte du 25 juillet 2011. Ainsi, Mme [Y], responsable du site de [Localité 1], atteste que lors des réunions mensuelles, la journée ne se passait pas sans que l'un des collaborateurs ne soit pris pour cible par M. [B] et qu'en 12 ans de présence dans le groupe [Adresse 2], elle n'avait jamais encore connu un tel type de management basé sur l'autoritarisme et le dénigrement systématique au point de provoquer une souffrance psychique à chaque fois qu'elle devait être en contact avec lui. M. [G], directeur qualité et développement durable au sein de la société MJB, déclare par attestation que si M. [B] a apporté à la société son expertise et sa rigueur et a fait beaucoup évoluer ses collaborateurs, il a aussi créé une rupture forte avec ceux qui n'évoluaient pas à son rythme de sorte que son intransigeance, sa posture ferme et rigide, ne cédant rien, avaient conduit les équipes dans une position d'opposition et non d'adhésion. Le témoin précise que M. [B] faisait peser en permanence une épée de Damocles sur les équipes en leur disant que tout était possible, qu'il ne s'interdisait rien, ajoutant que ce dernier était incapable de se remettre en cause lorsqu'il lui était rapporté que ses collaborateurs avaient peur de lui et qu'en définitive, il était totalement dénué d'humanité, traitant les salariés comme des fournisseurs. C'est ainsi que lors de la première réunion de comité de direction, il avait dit aux membres de la direction qu'il avait carte blanche du groupe [Adresse 2] pour se séparer d'eux et qu'ils devaient à son aimable volonté d'être encore dans l'entreprise. M. [Z], directeur administratif et financier, témoigne de ce qu'il n'avait pas assisté à des violences verbales de la part de M. [B] lequel restait respectueux tout en précisant, cependant, que, instaurant en permanence un rapport de force avec autrui et une relation de dominant à dominé, il engendrait du stress et de la peur chez les collaborateurs qui ne le côtoyaient pas au quotidien, son niveau d'exigence étant disproportionné au regard des enjeux humains. S'agissant du décès de M. [A], le témoin relate que celui-ci s'était effondré en pleurs quelques heures avant son décès en raison de difficultés qu'il avait rencontrées et d'un mail qu'il avait reçu de M. [B] dans la journée lequel n'avait pas réagi lorsqu'il lui avait rapporté cette scène le lendemain du décès. Mme [L], directrice des ressources humaines de la société MJB, confirme, par attestation, que les relations avec M. [B] étaient très difficiles et relate que ce dernier l'avait convoquée le 14 juin 2011 pour lui demander si les reproches que lui avait fait la DRH du groupe sur ses méthodes brutales de management étaient justifiés. Elle avait alors répondu que son attitude pouvait être perçue comme violente dans ses propos et déstabilisait des collaborateurs au point de devoir suivre un traitement médical, ne supportant plus la pression qu'ils subissaient. Selon elle, il inspirait une véritable peur aux responsables de site qui n'osaient s'exprimer en sa présence, ce qui impactait fortement le climat de l'entreprise. En ce qui la concerne, elle indique que, en l'absence de manifestation de confiance, la relation de travail ne lui convenait pas et elle l'avait, d'ailleurs, dit à M. [B] qui, n'admettant aucun avis contraire, n'en avait pas tenu compte. Celui-ci avait interdit aux membres du comité de direction de prononcer les mots stress et pénibilité et fixait aux équipes des objectifs déraisonnables en leur faisant comprendre qu'en cas de manque de résultats, il y aurait des suites pour les personnes concernées puisqu'il avait carte blanche du groupe pour le faire. Dans ce contexte de pression, de chantage, de rapport de force, Mme [L] conclut qu'aucun dialogue social de qualité n'a pu être engagé avec les représentants du personnel envers qui M. [B] avait un profond mépris. Son dogmatisme et son comportement de domination ont, déclare-t-elle, "largement contribué à nous inscrire dans une relation de soumission, d'obéissance et de complète infantilisation qui m'était devenue insupportable". Mme [L] poursuit son témoignage en ces termes : Cette absence totale d'empathie et d'intérêt pour les autres s'est vérifiée lors du décès de [U] [A], directeur du site de [Localité 3], au mois de juillet 2011. A aucun moment, malgré le traumatisme et la très grande émotion suscitée par le décès brutal de notre collègue, il n'a pris la peine d'évoquer avec moi ou avec mes collègues du comité de direction ce dramatique accident. Nous n'avons obtenu aucune écoute, aucun accompagnement de sa part. Sa relation individuelle avec [U] était tellement dégradée que Mme [A] a refusé qu'il soit présent aux obsèques... Cet événement tragique a achevé de consacrer la rupture entre lui et les autres personnes de l'entreprise''. M. [F], responsable de site, atteste que M. [B] a sciemment tendu les relations sociales, notamment, en lui imposant à faire constater par huissier un retard du trésorier du CE pour la présentation des comptes et en donnant des proportions démesurées à un simple incident avec un délégué syndical pour qui il éprouvait une véritable animosité. M. [N], directeur opérationnel de la société MJB, relate que Mme [A] lui a confié le lendemain du décès de son mari qu'elle refusait la présence de M. [B] aux obsèques car son époux lui rapportait régulièrement qu'il ne supportait plus la pression que lui infligeait celui-ci, qu'il allait travailler la boule au ventre et que la veille au soir de son décès il lui avait dit qu'il était au bout du rouleau, qu'il allait péter les plombs. Le témoin précise à cet égard que les collaborateurs du site de [Localité 3] lui avaient rapporté que [U] [A] avait reçu le 21 juillet 2011 un mail de M. [B] puis un appel téléphonique qui l'avaient profondément affecté et qui l'avaient décidé à quitter l'entreprise à son retour de congés. Qualifiant les méthodes de management de M. [B] de dévastatrices, M. [N] confirme que ce dernier diabolisait les partenaires sociaux et tétanisait les responsables de sites qui s'en étaient tous ouverts auprès d'un consultant lors d'un séminaire de formation. Le compte rendu de ce séminaire dont les extraits ("je suis tétanisé, j'ai peur, en repartant de la réunion, je me suis demandé si serai là encore le lendemain ") rédigés par le consultant lui-même sont produits aux débats corrobore, en tous points, le climat de crainte et de défiance exprimé par les responsables de sites et suscité par le comportement de M. [B] à leur égard. M. [B] ne peut valablement prétendre que ces témoignages contiennent des appréciations positives sur son management. En effet, si ses collaborateurs ne contestent pas ses qualités professionnelles en dehors du management, ils mettent tous en cause une attitude totalement déshumanisée vis à vis des salariés de l'entreprise qui a revêtu une dimension tragique lors du décès de M. [A] permettant au groupe [Adresse 2] de mesurer pleinement l s effets délétères de la gouvernance tyrannique de l'intéressé, ce que l'employeur avait pressenti peu de temps auparavant puisque la directrice des ressources humaines du groupe avait alerté M. [B], sur des violences verbales dont il était accusé par une lettre de dénonciation anonyme. Si comme il le justifie, M. [B] envoyait ponctuellement à des salariés des courriels de félicitations et d'encouragement, il pouvait tout aussi bien s'adresser à eux en des termes agressifs, moqueurs ou menaçants ainsi qu'en attestent les pièces du dossier. De même, s'il est exact que M. [B] a plaidé auprès de la direction du groupe pour que le plan d'option d'achat d'actions s'applique aux directeurs de la société MJB qui en avaient été écartés, cela ne l'a pas empêché de faire comprendre à ces mêmes directeurs, dés son arrivée dans l'entreprise, qu'il avait carte blanche pour se séparer d'eux et de leur rappeler régulièrement cette prérogative lors des comités de direction, peu important qu'il n'ait pas, en définitive, mis ses menaces à exécution. Les appréciations positives résultant de l'entretien annuel de M. [B] pour l'année 2009 sur sa capacité à fédérer les équipes ont été faites par la direction du groupe [Adresse 2] avant le décès de M. [A]. Or, cette circonstance a été manifestement un révélateur du caractère inacceptable du comportement de M. [B] qui avait su jusque là instaurer une forme de résignation, voire de soumission comme l'a décrit Mme [L], chez ses proches collaborateurs. Contrairement à ce qu'il prétend, M. [B] s'est montré indifférent aux conséquences du décès de M. [A] sur le climat de l'entreprise et n'a nullement accompagné les salariés qui lui avaient pourtant demandé expressément d'intervenir, notamment à l'occasion de la réunion du comité d'entreprise extraordinaire. Ce manque d'empathie a suscité la réprobation de l'ensemble des organisations représentatives du personnel et de ses proches collaborateurs qui ont, par ailleurs, fait un lien, certes indirect et hypothétique, entre le management destructeur pratiqué par M. [B] et le décès de M. [A] qui a été tué dans un accident de voiture alors qu'il venait de quitter l'entreprise dans un état de fatigue et de stress tel qu'il avait confié à son supérieur hiérarchique immédiat que, ne supportant plus la pression qu'exerçait sur lui M. [B], il envisageait de partir de l'entreprise. Il découle de l'ensemble de ces éléments précis et concordants, que l'employeur, tenu à une obligation de sécurité, était fondé, après avoir recueilli les témoignages des membres de la direction de la société MJB et d'avoir fait entendre M. [B] par le comité d'éthique du groupe, à prendre une mesure de licenciement dont les motifs sont justifiés. Les arguments du salarié relatifs à une autre cause de rupture sont inopérants dés lors que l'intéressé avait obtenu d'excellents résultats opérationnels qui lui valaient la confiance du groupe comme il ne manque pas de le souligner dans ses conclusions à l'appui de ses demandes de rappels de bonus. Le jugement sera, en conséquence, confirmé en ce qu'il a dit le licenciement justifié par une cause réelle et sérieuse et a débouté le salarié de ses demandes indemnitaires liées à la rupture ».
 
 ET AUX MOTIFS EVENTUELLEMENT ADOPTES QUE : « Selon l'article L 1232-1 du Code du Travail, tout licenciement pour motif personnel doit être justifié par une cause réelle et sérieuse. L'article L. 1235-1 du Code du Travail édicte qu'en cas de litige, le juge à qui il appartient d'apprécier le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l'employeur, forme sa conviction au vu des éléments fournis par les parties et après avoir ordonné, au besoin, toutes les mesures d'instruction qu'il estime utiles. Si un doute subsiste, il profite au salarié. Le licenciement pour motif inhérent à la personne relève soit du pouvoir disciplinaire soit du pouvoir de direction de l'employeur. C'est la lettre de licenciement qui détermine la nature des griefs de l'employeur. En l'espèce: Monsieur [B] a été licencié par lettre du 6 octobre 2011, dont les motifs, qui lient les débats, sont les suivants : « Depuis le 13 mars 2007, vous exercez /es fonctions de directeur de la société Prodis. Si les relations contractuelles depuis cette date se sont déroulées sans difficulté majeure sur le plan économique, nous avons récemment été amenés à constater de grands manquements professionnels de votre part sur le plan humain. Le 25 juillet 2011, le comité d'établissement de [Localité 3] ainsi que l'ensemble des organisations syndicales de la société Prodis/Maison Johanès Boubée, dont vous êtes le dirigeant, nous ont adressé ainsi qu'à [K] [R] DRH France du groupe [Adresse 2], une lettre ouverte suite au décès accidentel de Monsieur [U] [A], directeur de l'établissement de [Localité 3], survenu le 21 juillet 2011. Dans ce courrier, il vous est notamment reproché « votre management par la terreur, le mépris et le chantage ». Ce courrier se concluait par « nous demandons votre sortie et avec vous votre management primaire, archaïque et terroriste ». Alertée par la teneur de ses propos et leur violence peu conforme à la culture du groupe [Adresse 2], la direction de l'entreprise a souhaité recueillir les opinions de vos collaborateurs sur les raisons qui ont motivé la rédaction d'une telle lettre, au sein de l'entité que vous dirigez. Très touchés par le décès d'un de leurs collègues et par votre attitude dans la gestion de cet événement dramatique, vos plus proches collaborateurs (DRH, DAF, Responsable Qualité, Directeur Opérationnel) nous ont fait alors par des grandes difficultés relationnelles rencontrées avec vous depuis de nombreux mois. Ceci, ainsi que certains de leurs propres collaborateurs, ont également exprimé le fait que votre comportement managérial totalement inadapté, basé sur la brimade, empêchant toute initiative et tout dialogue ouvert au sein de l'entreprise, était devenu difficilement supportable. Suite à cette lettre ouverte du comité d'établissement, aux malaises insupportables ressentis notamment par les membres du Comité de Direction, au témoignage de collaborateurs qui nous sont parvenus, nous avons pu mesurer l'ampleur du climat délétère et exécrable qui régnait au sein de Prodis/Maison Johanès Boubée et mettant en exergue un management d'obéissance avec pour conséquence de paralyser toute initiative et développant la soumission. Il apparaît ainsi que depuis plusieurs mois, la pression que vous exercez sur vos collaborateurs, directe ou non, est devenue non seulement inadaptée à l'environnement professionnel mais également totalement inacceptable. Par la manière dont vous meniez vos réunions et entretiens, par la tonalité de vos messages et les propos tenus, vous avez créé une tension permanente dans les relations que vous aviez avec les autres, suscitant de la crainte voire de la peur. Ainsi, de nombreux collaborateurs, quel que soit leur niveau, nous ont mentionné « la boule au ventre » ressentie à chaque fois qu'ils devaient aborder une question opérationnelle avec vous et parfois les conséquences de ces tensions dans leurs vies privées. Vos propos, vos écrits et votre comportement ont ainsi créé un climat étouffant au sein de la Maison Johanès Boubée. En mai 2011, lors d'un entretien d'évolution de carrière, [K] [R], DRH France, sans même connaître l'ampleur de la situation décrite ci-avant, avait pourtant déjà attiré votre attention sur les difficultés à travailler avec vous qui remontez jusqu'à elle et sur certaines pratiques managériales vous concernant qui lui avait été rapportées comme anormales. Suite à cet entretien, vous avez convoqué vos quatre collaborateurs directs, un par un, pour les questionner sur ce qui vous avait été « reproché ». Lors de ces entretiens, qui ont été parfois ressenti comme des « interrogatoires », vos collaborateurs vous ont confirmé les difficultés rencontrées au quotidien dans la relation managériale avec vous sans que cela n'ait eu pourtant une quelconque influence sur votre attitude durant les semaines qui ont suivi. Outre ce management par la tension, la suppression des réunions formelles du Comité de Direction, le peu de considération de toute politique de développement RH et des partenaires sociaux, sont intolérables et inconciliables avec la politique des Ressources Humaines du groupe [Adresse 2]. Enfin, la manière dont vous avez géré le décès de Monsieur [U] [A] a achevé de créer un véritable schisme entre vous et votre management. Vos collaborateurs nous ont indiqué qu'à aucun moment, les jours suivant le décès de Monsieur [A] survenu le 21 juillet, vous n'aviez pris la peine de les accompagner dans cette épreuve. Ainsi, alors qu'en votre qualité de dirigeant vous auriez dû vous trouver auprès des équipes endeuillées, le 25 juillet, lors de votre arrivée tardive sur l'entrepôt de [Localité 3] vous vous êtes isolé dans un bureau el, malgré l'invitation expresse des membres, vous n'avez pas souhaité participer au Comité d'établissement extraordinaire. De même, par la suite, alors qu'il était seul pour gérer le site de [Localité 3], faisant face à de grandes difficultés, à aucun moment vous n'êtes pris l'initiative d'accompagner votre collaborateur direct, [I] [N]. Vous ne vous êtes jamais intéressé aux solutions mises en oeuvre pour parer dans l'urgence à l'absence d'un directeur de site et pour accompagner les collaborateurs dans cette épreuve. Vous avez complètement négligé l'état émotionnel des équipes de [Localité 3] et celui de vos collaborateurs proches. Au cours de ces derniers mois, vous avez refusé de tenir compte des différentes alertes et repousser toute remise en cause de votre management au point de vous considérer exempt de tout reproche notamment lors du Comité Ethique. Vos méthodes de management, votre peu de considération envers les difficultés personnelles de vos collaborateurs, votre attitude de domination sans partage, brimant toute initiative, empêchant un dialogue libre au sein de l'entreprise que vous dirigez et excluant toute relation de confiance avec votre comité de direction, et votre absence de remise en cause face à ces faits incontestables, ne nous laisse d'autre choix que celui de rompre votre contrat de travail. Par mesure de clémence, au regard notamment de votre ancienneté, nous avons décidé, malgré la gravité des faits qui nous ont été rapportés, de prononcer votre licenciement pour cause réelle et sérieuse ». Par lettre du 25 octobre 2011, le salarié écrit au président du [Adresse 2] pour contester son licenciement: -Il fait valoir les résultats qu'il considère exceptionnels à la tête de sa filiale pendant quatre ans, qui n'ont pu être obtenus que par un management de proximité de ses équipes -il considère que son licenciement est dû à deux facteurs : d'une part, il dérangeait à la suite de ses nombreuses alertes remettant en cause la bonne cohérence des pratiques RH en France dans le cadre du plan de transformation de cette filiale et d'autre part, la « caricature monstrueuse » faite de son management ne correspond pas à la réalité ni à ses valeurs humaines fondamentales mais n'est que le reflet d'une émotion légitime exceptionnelle à la suite du décès d'un collaborateur. Par lettre du 6 décembre 2011, Monsieur [B] écrit aux administrateurs du groupe [Adresse 2] pour dénoncer la faillite d'un management fuyant ses véritables responsabilités malgré ses alertes depuis plusieurs années sur l'accumulation d'anomalies majeures à l'encontre de la filiale dont il était le dirigeant, son éviction étant selon lui un moyen de dissimuler ces difficultés. Il résulte de l'ensemble des pièces versées au dossier ainsi que des débats que: -en mai 2011, la DRH du groupe [Adresse 2] l'a reçu pour un entretien et lui a reproché un management trop musclé. Dans le mail qu'il adresse à son N +1 le 23 mai 2011 (pièce 31 demandeur) il indiquait ne pas comprendre ces accusations qu'il considérait comme graves et contre lesquelles il s'inscrivait en faux -Le 14 juin 2011, il a convoqué individuellement les membres du CODIR pour leur demander de lui expliquer pourquoi ils avaient porté ses accusations contre lui (pièce 25 défendeur: attestation de Madame [L], DRH de PRODIS). - Selon les attestations tant de cette dernière que de MM [G], et [N], membres du CODIR, ils ont expliqué à cette occasion à Monsieur [B] en quoi son management était difficile à supporter pour eux mais ils ont senti qu'il n'avait pas compris et qu'il n'était pas capable de se remettre en cause malgré la défiance et la souffrance exprimées. -Le jeudi 21 juillet 2011, à 22 heures, le directeur du site de NÏMES, Monsieur [A], après une journée de travail de 14 heures, sur le trajet de retour à son domicile, a heurté un cheval avec son véhicule et est décédé dans l'accident. -Cet événement a bien sûr été vécu de façon traumatique par l'ensemble des salariés du site mais aussi par les membres du CODIR de PRODIS qui le connaissaient depuis de très nombreuses armées. -Monsieur [N], directeur opérationnel de PRODIS et N +l de Monsieur [A] a interrompu ses vacances pour se rendre immédiatement sur site le vendredi 22 juillet et a reçu la famille du défunt. L'épouse de ce dernier lui a fait connaître qu'elle ne souhaitait en aucun cas la présence de Monsieur [B] aux obsèques. -Le mardi 25 juillet 2011, seulement, Monsieur [B] s'est rendu sur site à son tour et a reçu individuellement les membres de l'encadrement soit 6 personnes outre Monsieur [N]. -Il conteste avoir refusé de se rendre à la réunion extraordinaire du comité d'établissement, Monsieur [X], secrétaire du comité, actant du contraire dans le procès-verbal de cette réunion du 25 juillet -Monsieur [B] restait sur site jusqu'au lendemain. -Son compte rendu à Monsieur [M], son N +l, fait état en quelques mots de la situation psychologique de chacune des personnes rencontrées et de façon plus approfondie de la situation en termes d'organisation et fournit un certain nombre de chiffres. -Un mail de Monsieur [B] en date de quelques jours avant le décès de Monsieur [A] montre qu'il avait de toute façon programmé une visite sur site le lundi 24 juillet. (pièce 19 défendeur). -M. [Z], autre membre du CODIR, atteste qu'il a eu au téléphone Monsieur [A] le jour de son décès à 19h30 et qu'il s'est effondré en pleurs en raison de l'attitude de Monsieur [B] à son égard qui lui reprochait une nouvelle fois l'insuffisance de son taux de service, ce qui s'était ajouté à une journée difficile notamment en raison d'une panne informatique. -Monsieur [N] témoigne que Monsieur [A] lui avait confié qu'il entendait quitter l'entreprise à son retour de congés d'été car il ne pouvait plus supporter la pression exercée par Monsieur [B]. -Le procès-verbal d'une réunion du comité d'établissement du 25 juillet 2011 du site .de [Localité 3] mentionne que Monsieur [A] a dû quitter la réunion pour parler au téléphone à Monsieur [B], qu'il est resté absent environ une demi-heure et qu'à son retour il est resté mutique pendant un moment, manifestement mal à l'aise. - l'assistante de Monsieur [A] atteste que Monsieur [B] a insisté pour qu'elle aille le chercher alors qu'il était en réunion de comité d'établissement. -Le comité d'établissement de PRODIS Nîmes a écrit le 25 juillet 2011 une lettre ouverte à Monsieur [B] avec copie au président du comité du groupe, au DRH du groupe et au DRH de PRODIS, faisant état de leur vive émotion à la suite du décès de leur directeur qualifié d' »homme vrai » qu'ils appréciaient tous et accusant une« société tournée exclusivement vers le résultat financier», détournée de l'homme », « un management dans la plus haute sphère, votre management, par la terreur, le mépris, la menace et le chantage, une pression sans cesse répétée sur le résultat à tout prix sans coût ajouté, une priorité toujours exclusive du résultat dans une volonté d'oublier les métiers et leurs arts, ses sacrifices de l'homme sur l'autel de l'entreprise ». Cette lettre se termine par la phrase suivante: « pour que nos enfants ne perdent plus leur père, nous demandons votre « sortie » et avec vous votre management primaire, archaïque et terroriste ». Tous les membres du comité d'établissement ont signé cette lettre.- -certains membres du CODIR qui ont attesté précise qu'ils ont été étonnés et choqués que Monsieur [B] ne communique pas avec eux sur le décès de leur collègue. -Ils attestent de façon concordante et en illustrant leurs témoignages par des exemples concrets et nombreux que Monsieur [B] était cassant et glacial dans les échanges, faisait régner la peur en leur tenant de façon répétitive des propos comme : « si vous n'.Y parvenez pas, je prendrai la décision qui s'imposera à moi pour la meilleure performance du groupe; tout est possible, je ne m'interdis rien», qu'il avait toute latitude de la part du groupe pour se séparer des collaborateurs qui n'étaient pas assez performants, qu'il était incapable de nouer une relation de confiance avec ses collaborateurs, mais qu'il instaurait un rapport dominantdominé, que ses méthodes managériales étaient encore plus difficiles à supporter pour les collaborateurs des membres du CODIR, que Monsieur [N] précise à ce sujet qu'il était contraint de faire tampon avec ses équipes, que M [B] reprochait sans arrêt à ses collaborateurs de ne pas être assez à la hauteur, d'être insuffisamment engagés pour réaliser les performances qu'il attendait d'eux et que la dimension humaine était totalement absente de ses rapports professionnels. -il résulte également de la pièce 21 du défendeur (mail de Monsieur [E], responsable de séminaires auprès du comité opérationnel, à Madame [L] du 20 septembre 2011 que les directeurs de site étaient tétanisés en réunion, qu'ils avaient peur du jugement de Monsieur [B] et se plaignaient qu'il n'y avait aucune reconnaissance de sa part -Madame [Y], responsable du site de [Localité 1], confirme ce témoignage, précisant qu'une journée de réunion ne se passait pas sans que l'un des responsables de site ne soit pris pour cible et critiqué publiquement et cite des expressions utilisées par Monsieur [B]: «Je vous ai donné toutes les clés, vous devez vous aligner, vous êtes les seuls responsables, je vous ai donné du temps mais ma patience a des limites» ou encore «je n'ai plus à vous entendre parler des efforts faits par vos équipes, pour moi seul le résultat compte ». Elle précise qu'elle était en souffrance psychique à chaque fois qu'elle devait être en contact avec lui en raison de son autoritarisme et de son dénigrement systématique. -II résulte également de ces pièces que Monsieur [B] a « géré » le drame de [Localité 3] sans suffisamment prendre en compte la dimension humaine alors que cette dimension était particulièrement cruciale. -il n'a pas non plus soutenu suffisamment le directeur opérationnel, Monsieur [N], qui a dû remplacer au pied levé le directeur de site décédé, alors même que le poste de responsable d'exploitation était aussi vacant. A juste titre, Monsieur [N] fait observer que les échanges ont été réduits à un seul mail du 11 août 2011, et encore à son initiative. -Le fait que Monsieur [B] justifie qu'il a tenté en vain pendant deux ans d'obtenir du groupe [Adresse 2] qu'il revienne sur son erreur qui avait eu pour effet de priver les membres de son CODIR du bénéfice d'un plan d'achat de stock-options ne signifient pas que les attestations précises et concordantes citées cidessus émanant des directeurs de la société qu'il dirigeait ont été dictées par le ressentiment. -L'ensemble des pièces versées aux débats par la société défenderesse faisant état de son management inhumain ne peut être non plus remis en question au motif d'une antipathie qu'aurait nourrie les salariés de PRODIS du fait qu'il a dfi porter le plan de transformation de cette société qui était toujours effectivement en cours en 2011 avec notamment une restructuration du service achats touchant 16 salariés auxquels il était imposé une mutation sur un site éloigné. -Les mails de félicitations sur leurs performances commerciales adressés à ses collaborateurs que Monsieur [B] produit aux débats n'ont pas non plus pour effet de contredire le contenu des attestations quant à son management autoritaire et dénigrant. -Au demeurant, la société défenderesse produit pour sa part également des mails émanant de Monsieur [B] dont tant le contenu que la forme confirment la véracité des attestations : -le 26 mai 2010, il écrit à trois directeurs : « Il semble que Prodis est toujours dans l'incapacité d'être à l'heure des délais ... et pour couronner le tout, j'entends également que Prodis affiche une disponibilité toute relative à travers nos collaborateurs et services. Merci de me préparer un point très exhaustif de la situation et de vous assurer que nos collaborateurs ne terminent pas leur journée à 17 heures quand la chaleur est au plus haut à [Localité 2] ou que le week-end approche. Et que lorsque personne ne décroche le téléphone dans les bureaux, renvoie sur le standard ne renvoie pas un message laconique qu'à sept heures il n'y a plus personne. Mais que se passe-t-il? Y aurait-il un monde à deux vitesses chez [Adresse 2] ? J'attends de vous des actions et des solutions et pas des explications ou les excuses de collaborateurs. A très vite». -Ou encore le 23 juin 2010 : « je renouvelle ce que j'ai partagé avec beaucoup ces dernières semaines : URGENCE!!!!!! En ce qui concerne Prodis, la compétition n'est pas finie et en l'occurrence ne s'arrête jamais. Il va falloir mouiller le maillot davantage ... » - le 23 septembre 2010: «je n'ai qu'un mot: INADMISSIBLE!!!! On devient la risée de tous. [W], vous voudrez bien prendre les dispositions qui s'imposent pour me garantir comme l'exige légitimement notre hiérarchie que ce type d'accident (malheureusement récurrent chez MJB) ne se reproduise pas. Je profite de ce sujet pour rappeler à tout le COMDIR que l'exemplarité de MJB est au plus bas depuis de trop long mois tant sur l'opérationnel que sur le fonctionnel. Il est grand temps de réagir avant qu'il ne soit trop tard ... Merci de prendre toutes les mesures d'urgence et de relayer comme il se doit auprès de vos collaborateurs cet enjeu majeur pour tous ». -Le 28 septembre 2010 : « MJB est à date très très limite quant à la confiance et la patience qu'on lui a octroyée: -de la part de nos clients - de notre hiérarchie -de la mienne» ; -le 3 juin 2010: «Je prends la peine de vous renouveler la notion de limite que j'évoquais ce matin que vous n'avez apparemment pas comprise ou déjà oubliée . Contrairement à la limite d'engagement que vous affichez et/ou revendiquez, il faut retenir que mon soutien, ma patience et mon appréciation de la prestation du service achats et donc de la vôtre en particulier n'est uniquement conditionnée que par la performance irréprochable, constante et dans les délais des attendus de votre périmètre de responsabilité d'action. Je vous invite à parfaitement intégrer cette notion immédiatement. Au cas également où vous penseriez que le simple fait de prévenir en anticipation que vous serez en retard sur les travaux à rendre prochainement vous dédouane, considérez également que vous faites une dramatique erreur. Les échéances restent les échéances. Ce mémo a valeur d'alerte car les limites que vous affichez sont pour le moins indécentes dans le moment présent (...) Je reste à votre disposition pour vous apporter toute l'attention nécessaire si besoin ou approfondir les explications si voire souci de compréhension ou d'alignement subsiste. Rendez-vous pour les prochaines échéances». -Le 22 avril 2011 : « notre performance surie taux de service pénalise PRODIS au-delà du raisonnable. Je vous invite à prendre toute la mesure si ce n'est pas encore le cas et vous assurer que les 12 points de notre atelier du 4 avril dernier sont parfaitement appliqués par tous. La situation qui montre plutôt une aggravation qu'une amélioration ne m'incite pas à l'optimisme aussi je vous alerte sur la nécessité de retrouver très vite la maîtrise de la première raison d'être de notre entité à savoir LIVRER avant que des transformations plus profondes ne s'imposent à nous au vu de notre incapacité à? » -Il ressort de ces mails un ton dominateur, méprisant, violent et une pression constante à l'égard de ses collaborateurs. L'usage immodéré des majuscules, des points de suspension et des points d'exclamation est particulièrement notable. -Les attestations notamment des membres du CODIR, reprennent les expressions utilisées par Monsieur [B] : par exemple « ma patience a des limites », « PRODIS est la risée de tous ». -Il résulte également des attestations des membres du CODIR et notamment de celle de Madame [L] que les propositions que pouvaient faire les directeurs étaient rejetées systématiquement par Monsieur [B]. -Madame [L], DRH, témoigne de ce que les relations sociales étaient très tendues dans l'entreprise, qu'il ne lui avait été laissé par Monsieur [B] aucune latitude pour construire un dialogue social de qualité. De plus, il ne procédait plus depuis deux ans aux entretiens annuels avec ses directeurs. Elle ind